İşe Alımda Tecrübe Paradoksu: 2 Yıl Tecrübe İstiyoruz Ama Kimseye Şans Vermiyoruz

İşte bu, modern İK dünyasının en büyük çelişkilerinden biri: Tecrübe Paradoksu. Şirketler deneyimli eleman arıyor ama kimse deneyim kazanmak için şans vermiyor. Yeni mezunlar iş bulamıyor çünkü tecrübeleri yok. Tecrübe kazanmak için iş lazım ama iş bulmak için tecrübe lazım. Kafalar karışık mı? Çünkü durum gerçekten karışık.

Bu yazıda, Türkiye’deki işe alım süreçlerinde yaşanan bu paradoksu, sebeplerini ve çözüm yollarını ele alacağız. Çünkü bu sadece yeni mezunların sorunu değil, aslında tüm şirketlerin yetenek açığının arkasındaki en büyük sebeplerden biri.

Tecrübe Paradoksu: Herkes Deneyimli Arıyor, Kimse Yetiştirmiyor

Amerika’da yapılan araştırmalar, “giriş seviyesi” olarak ilan edilen pozisyonların %35’inin 3 veya daha fazla yıl deneyim şartı koyduğunu gösteriyor. Türkiye’de durum daha da vahim. İş ilanlarına baktığınızda “junior”, “giriş seviyesi” veya “yeni mezun” başlıklarının altında “en az 2 yıl tecrübe” şartını görmek artık sürpriz değil.

Peki bu nasıl oldu? 2008 ekonomik krizi önemli bir dönüm noktası oldu. Krizle birlikte orta seviye pozisyonlarda çalışan deneyimli profesyoneller işsiz kaldı. Bu insanlar, bir an önce iş bulmak için giriş seviyesi pozisyonlara başvurmaya başladı. Şirketler de “madem deneyimli eleman giriş seviyesi maaşa razı, neden olmasın?” dedi. O dönemde geçici gibi görünen bu durum, maalesef kalıcı hale geldi.

Artık İK departmanları, “giriş seviyesi” derken bile aslında 2-3 yıl sektör tecrübesi olan birini hayal ediyor. Çünkü eğitim vermeye, mentorluk yapmaya, hata yapmasına izin vermeye kimsenin vakti yok. “Hemen işe başlasın, hemen üretsin” beklentisi hakim.

Neden Şirketler Eğitim Vermek İstemiyor?

Bu sorunun arkasında birkaç neden var:

Maliyet: Yeni mezunu işe alıp eğitmek zaman ve para demek. İlk 6 ay verimlilik düşük olacak, biri ona sürekli rehberlik edecek. Şirketler bu yatırımdan kaçınıyor.

Hız baskısı: İş dünyası hızlı döndüğü için “işe başladığı gün üretken olsun” beklentisi var. Öğrenme süreci lüks gibi görülüyor.

Yanlış hesap: “Eğitiriz, 2 yıl sonra başka şirkete gider” korkusu var. Bu yüzden zaten deneyimli birini almak daha mantıklı geliyor. Ama gerçek şu: Eğitim vermeyen şirketlerde zaten kimse kalmıyor.

Kısa vadeli düşünme: Şirketler, bugünü kurtarmaya odaklanıyor. Gelecekteki yetenek ihtiyacını şimdiden hazırlamak yerine, “şu an kim hazırsa onu alalım” mantığıyla hareket ediyorlar.

Sonuç: Herkes deneyimli eleman arıyor ama kimse deneyim kazandırmıyor. Sistem kendi ayağına sıkıyor ama bunu görmüyor.

Stajyerlik Sistemi Çöktü

“Tecrübe kazanmak için staj yap” derler. Güzel öneri ama Türkiye’de stajyerlik sistemi maalesef çökmüş durumda. Stajyerlik, gençlere gerçek iş deneyimi kazandırma amacıyla tasarlanmıştı. Ancak bugün çoğu staj, ücretsiz veya asgari ücretin altında bir sembolik ödemeli iş gücü sağlama aracına dönüşmüş durumda.

Stajda Ne Yapılıyor?

Gerçek bir stajda, öğrenci şu şekilde deneyim kazanmalı: Mentoru olmalı ve düzenli geri bildirim almalı. Gerçek projelerde çalışmalı, hata yapma hakkına sahip olmalı. Farklı departmanları görmeli, süreçleri öğrenmeli. İşin teknik tarafını olduğu kadar, profesyonel iş yaşamını da öğrenmeli.

Ancak gerçekte şöyle oluyor: Stajyer ofise gelir, kahve yapar, fotokopi çeker, belge taşır. Bazen Excel tablosu düzenler, bazen raporları basıp dosyalar. Ama kimse ona gerçek bir şey öğretmez çünkü herkesin başka işleri var.

Sonuç: 3 aylık staj bittiğinde stajyerin özgeçmişine yazacak bir satır eklenmiştir ama gerçek bir deneyimi yoktur. İşe başvurduğunda, “3 ay staj yaptım” demesi ona bir avantaj sağlamaz çünkü işverenler de stajın ne anlama geldiğini biliyor.

Stajdan İşe Geçiş Oranı Neredeyse Yok

Eskiden stajyerlik, o şirkette işe girişin bir yoluydu. “İyi çalışırsan seni alırız” denirdi. Şimdi ise stajyerler, şirkete 2-3 ay ücretsiz veya çok düşük ücretle hizmet verir ve sonra “çok teşekkürler, umarım başka yerde iş bulursun” ile yollanır.

Neden? Çünkü stajyer pozisyonu ayrı, asıl çalışan pozisyonu ayrı planlanıyor. Stajyer bütçe kalemlerinde maliyet değil, bir nevi gönüllü iş gücü olarak görülüyor. Ama gerçek pozisyon açıldığında “2 yıl tecrübeli” ilanı yayınlanıyor.

Sonuç olarak stajyerler şunu öğreniyor: “Burada beni geliştirmeye kimsenin niyeti yok, sadece ucuz iş gücüyüm.” Ve hayal kırıklığıyla iş hayatına adım atıyorlar.

“Entry-Level Ama 3 Yıl Tecrübe” İlanları

Türkiye’deki iş ilanlarının en büyük komikliği (veya trajedisi) şu: “Junior Pazarlama Uzmanı” ilanını açıyorsunuz. Maaş aralığı düşük, pozisyon açıkça giriş seviyesi. Ama gereklilikler kısmında şunlar yazıyor: “En az 3 yıl dijital pazarlama deneyimi, Google Ads ve Facebook Ads sertifikası, A/B test yönetimi deneyimi, SQL bilgisi tercihen.”

Bir dakika. Junior ne demek? Giriş seviyesi ne demek? Bu nasıl bir giriş seviyesi ki 3 yıl deneyim istiyor?

Bu Çelişki Neden Oluşuyor?

İlan yazanın gerçekçi olmaması: Bazen İK, pozisyonun gerçekte ne istediğini anlamadan, departman yöneticisinin “wish list”ini olduğu gibi ilana yazıyor. Yönetici “şöyle biri olsa harika olur” diyor, İK bunu “şart” olarak ilana koyuyor.

Bütçe kısıtı: Şirket aslında tecrübeli biri istiyor ama tecrübeli birine ödeyecek bütçesi yok. Çözüm? İlanı “junior” olarak aç, ama tecrübe iste. Belki birileri düşük maaşa razı olur.

Filtre amaçlı: Bazı şirketler, başvuru sayısını azaltmak için bilinçli olarak yüksek şartlar koyuyor. “Zaten herkes başvuruyor, en azından deneyimliler başvursun” mantığı.

Kopyala-yapıştır sendromu: İlan hazırlarken başka şirketlerin ilanlarından kopyalama yapılıyor. “Diğerleri 3 yıl yazmış, biz de yazalım” diye düşünülüyor.

Bu İlanlar Kime Zarar Veriyor?

Yeni mezunlara: “Giriş seviyesi” görseler bile “ama 3 yıl tecrübe istiyorlar” deyip başvurmuyorlar. Ya da başvurup reddediliyorlar ve özgüvenleri sarsılıyor.

Gerçekten kalifiye adaylara: 3 yıl tecrübesi olan biri, o pozisyona başvurmaz çünkü “junior” görünce “bu bana göre değil” düşünür. Sonuç: İlan boşta kalır.

Şirketin kendisine: Pozisyon dolmuyor, işler aksıyor, ekip yük altında kalıyor. Ardından “yetenek bulamıyoruz” diye şikayet ediliyor.

Gerçek şu: İlan “junior” ise, gerçekten junior olmalı. 0-1 yıl deneyim veya hiç deneyim yok olmalı. Eğer 3 yıl tecrübe istiyorsanız, o zaman “mid-level” demelisiniz ve maaşı da buna göre belirlemelisiniz.

Sonuç: Kendi Ayağımıza Sıkıyoruz

Şirketler “yetenek bulamıyoruz” diye şikayet ediyor. İK departmanları “uygun aday gelmiyor” diyor. Yöneticiler “işe alsak da eğitmek zorunda kalıyoruz” diyor. Ama duraksayıp şunu sormuyoruz: Bu durumu kim yarattı?

Yetenek Açığı Şirketlerin Kendi Eseri

Türkiye’de her yıl yüz binlerce üniversite mezunu iş arıyor. Bu insanların çoğu motivasyonlu, öğrenmeye açık ve enerji dolu. Ama şirketler onlara şans vermiyor çünkü “deneyimleri yok.”

Sonra ne oluyor? Bu yeni mezunlar ya bambaşka sektörlere kayıyor (çağrı merkezi, satış gibi), ya da uzun süre işsiz kalıp umutları tükeniyor, ya da yurt dışına gitmeye çalışıyor.

3-5 yıl sonra aynı şirketler “deneyimli eleman bulamıyoruz” diye yakınıyor. Tabii bulamıyorlar, çünkü o insanları 5 yıl önce işe almadılar ki deneyim kazansınlar.

Deneyimli Eleman da Bulamıyoruz Artık

İşin ironik tarafı şu: Artık deneyimli eleman da bulmak zorlaştı. Çünkü herkes deneyimli arıyor. Piyasada 3-5 yıl tecrübeli ve iyi olan herkes zaten bir yerde çalışıyor. Onları kapmak için çok yüksek maaş teklif etmeniz gerekiyor.

Sonuç: Junior pozisyon için junior maaşı verip 3 yıl deneyim istiyorsunuz ama bulamıyorsunuz. Mid-level pozisyon için makul maaş veriyorsunuz ama yine bulamıyorsunuz çünkü piyasada herkes onları istiyor. Çıkmaz sokak.

Maliyeti Kimse Hesaplamıyor

Şirketler “yeni mezunu eğitmek maliyetli” diye düşünüyor. Ama şu maliyetleri hesaplamıyorlar:

• Pozisyonun 6 ay boş kalmasının maliyeti: O süre içinde o işi başkaları yapıyor, ya da iş yapılmıyor. Ekip yük altında, verimlilik düşüyor, işler geç bitiyor.
• Yanlış kişiyi işe almanın maliyeti: Aşırı tecrübe isteyen ilanlardan gelen adaylar arasında çok nitelikli olmayan ama özgeçmişi şişirilmiş kişiler olabiliyor. Bunları işe aldığınızda 3 ay sonra anlaşılıyor ki uygun değil. İşten çıkartıp yeniden arama başlıyor.
• Deneyimli elemana yüksek maaş vermenin maliyeti: Aslında junior seviye bir işi yapacak biri için, mid-level maaşı ödüyorsunuz çünkü piyasada başka seçenek kalmadı.
• Çalışan bağlılığı kaybının maliyeti: Çalışanlar görüyor ki şirket genç yeteneklere şans vermiyor, sadece dışarıdan deneyimli transfer ediyor. Bu, içerideki moralin bozulmasına ve insanların başka yerlere bakmasına neden oluyor.

Tüm bunların toplam maliyeti, bir yeni mezunu işe alıp 6 ay eğitmenin maliyetinden çok daha fazla. Ama kimse bu hesabı yapmıyor.

İK Ne Yapabilir? Pratik Çözümler

İnsan Kaynakları departmanı, bu paradoksu kırmada kilit rol oynayabilir. Çünkü hem işe alım süreçlerini yönetir hem de şirket kültürünü şekillendirir. İşte İK’nın alabileceği somut adımlar:

1. Junior Pozisyonları Gerçekten Açmak

İlk adım, gerçek anlamda “giriş seviyesi” pozisyonlar yaratmak. Bu ne demek?

• 0-1 yıl deneyim kabul edin: Hatta “deneyim şart değil” deyin. Evet, doğru okudunuz. Deneyim yerine potansiyele, öğrenme yeteneğine ve motivasyona bakın.
• Şartları azaltın: 10 maddelik “olmazsa olmaz” listesi yapmayın. 3-4 temel beceri yeterli. Gerisi eğitimle öğretilir.
• Maaşı açıkça belirtin: “Junior” pozisyona junior maaşı vermeli ve bunu ilanda belirtmelisiniz. Şeffaflık, doğru adayı çeker.
• Beklentilerinizi gerçekçi tutun: İlk 6 ay öğrenme dönemi olduğunu kabul edin. Bu süre zarfında o kişi tam verimli olmayacak, ama yatırım yapıyorsunuz.

2. Mentorluk Programları Kurmak

Yeni mezunlar için en değerli şey, tecrübeli birinden öğrenmektir. İK, sistematik mentorluk programları kurabilir:

• Her yeni işe giriş için mentor atayın: Bu kişi, işin teknik tarafını öğretmekten çok, şirket kültürünü, beklentileri ve iş hayatını anlatır.
• Mentorluk performans değerlendirmesinin bir parçası olsun: Mentor olan çalışanların bu görevi bir ek iş değil, asıl işlerinin bir parçası olduğunu gösterin. Performans değerlendirmesinde bu katkı dikkate alınsın.
• Düzenli check-in’ler yapın: Yeni çalışanla haftada bir kısa görüşme, sorunların erken tespiti için kritik.

3. İşbaşı Eğitim Sistemleri (On-the-Job Training)

Eğitim vermek pahalı diye düşünülür ama aslında sistematik hale getirince çok da maliyetli değil:

• İlk 30-60-90 gün planı hazırlayın: Yeni çalışanın ilk 3 ayda neler öğrenmesi gerektiğini adım adım planlayın. Böylece herkes neyin beklendiğini bilir.
• Mikro-eğitimler verin: 3 günlük yoğun eğitim yerine, her hafta 1-2 saatlik küçük eğitimler daha etkili.
• Gerçek projelerle öğretin: Teorik eğitim yerine, küçük gerçek projeler verin. Hata yapsalar da sorun değil, öğrenme süreci böyle işler.
• Çapraz eğitim yapın: Sadece kendi departmanı değil, diğer departmanları da tanımasını sağlayın. Bu, şirket içi ağ kurmasına ve büyük resmi görmesine yardımcı olur.

4. Rotasyon Programları

Özellikle büyük şirketlerde, yeni mezunlar için rotasyon programları çok değerli:

• İlk yıl farklı departmanlarda çalışma: Örneğin, her 3 ayda bir farklı departmanda çalışma. Böylece hem şirketi tanır hem de hangi alanda çalışmak istediğini keşfeder.
• Proje bazlı rotasyon: Farklı projelere katılarak çeşitli deneyimler kazanır.
• Yönetici adayı programları: Potansiyeli yüksek yeni mezunları, gelecekte yönetici pozisyonları için hazırlama programları.

5. Performans Odaklı Değerlendirme (Deneyim Değil)

İK, işe alım kriterlerini değiştirmeli:

• Tecrübe yılı yerine beceri testleri: “3 yıl Excel deneyimi” yerine, “Excel’de pivot table hazırlayabilir misiniz?” diye somut test edin.
• Vaka çalışmaları: Adaya gerçek bir problem verin, nasıl çözeceğini sorun. Bu, tecrübesinden çok düşünme yeteneğini ölçer.
• Davranışsal mülakatlar: “Daha önce bu işi yaptınız mı?” yerine “Bu durumda ne yapardınız?” diye sorun. Potansiyeli ölçün, geçmişi değil.
• Deneme projesi: Bazı şirketler, işe almadan önce küçük bir ücretli proje veriyorlar. Bu, hem adayın kabiliyetini gösterir hem de şirketin iş tarzını tanımasını sağlar.

6. Stajyerlik Programlarını Ciddi Bir Yatırım Olarak Görmek

Eğer staj programınız varsa, bunu ciddiye alın:

• Gerçek projeler verin: Kahve getirme değil, küçük ama anlamlı projeler.
• Geri bildirim verin: Stajyere nerede iyi, nerede gelişmeli açıkça söyleyin.
• Stajdan işe geçiş yolu açın: Başarılı stajyerlere iş teklifi yapın. Bu, hem sizin yatırımınızı korur hem de stajyerlerin motivasyonunu artırır.
• Adil ücret: Staj ücretsiz olmasın. Hatta mümkünse asgari ücretin üzerinde bir ücret verin. Bu, ciddi olduğunuzu gösterir.

7. Dahili Kariyer Gelişim Yolları Oluşturmak

Bazen şirket içinde zaten junior seviyede çalışan birini üst pozisyona terfi ettirmek, dışarıdan deneyimli biri almaktan daha mantıklı:

• Net kariyer yolları çizin: Her pozisyon için, bir sonraki adımın ne olduğunu açıkça gösterin.
• Eğitim desteği verin: Çalışanlar yeni beceriler öğrenmek istediğinde destekleyin.
• İçten terfiyi teşvik edin: Yeni bir pozisyon açıldığında, önce içerideki çalışanlara duyurun. Dışarıdan transfer son çare olmalı.

8. Yöneticileri Eğitin

Bazen sorun İK değil, işe alan yöneticilerdir. Yöneticiler “mükemmel adayı” ararken, iyi adayı kaçırıyor:

• Yöneticilere “işe alım eğitimi” verin: Gerçekçi beklenti oluşturma, potansiyel değerlendirme gibi konularda.
• İstatistikleri gösterin: “3 yıl deneyim” şartı koyduğunuzda başvuru sayısının %70 düştüğünü verilerle gösterin.
• Başarı hikayeleri paylaşın: Şirket içinde, deneyimsiz işe alınıp başarılı olan kişilerin hikayelerini anlatın.

Sıkça Sorulan Sorular

İşe alımda tecrübe paradoksu, modern İK dünyasının en büyük çelişkilerinden biri. Giriş seviyesi pozisyonlar için yıllarca deneyim istemek, mantıksız olduğu kadar uzun vadede de zararlı. Çünkü bu yaklaşım, yetenek havuzunu kurutuyor ve şirketlerin kendi ayaklarına sıkmalarına neden oluyor.

Gerçek şu ki, eğer herkes “deneyimli” arıyorsa, o deneyimi kimse kazanamıyor. Sonuç: Yıllardır “eleman bulamıyoruz” şikayeti.

Çözüm basit ama cesaret ister: Gerçek anlamda junior pozisyonlar açmak, eğitim vermeye yatırım yapmak, potansiyeli görmeyi öğrenmek ve sabırlı olmak. Kısa vadede belki daha fazla efor gerektirir ama uzun vadede hem şirket hem de sektör kazanır.

İnsan Kaynakları departmanları, bu değişimin öncüleri olabilir. Yöneticileri eğitmek, sistematik eğitim programları kurmak, stajyerlikleri ciddiye almak ve deneyim yerine potansiyele bakmak, atılabilecek somut adımlar.

Belki de şunu sormalıyız: “2 yıl deneyim” yazdığımızda gerçekten ne aradığımızı biliyor muyuz? Yoksa sadece başkalarının yaptığını kopyalıyor muyuz? Cevap genellikle ikincisi. Ve bu, değişmesi gereken şey.