İçindekiler
Bu senaryo size tanıdık geliyorsa, yalnız değilsiniz. Günümüz iş dünyasında toplantılar artık bir iletişim aracı olmaktan çıkmış, neredeyse tam zamanlı bir iş haline dönüşmüş durumda. Peki İnsan Kaynakları departmanları bu durumun farkında mı? Toplantı kültürü aslında şirketin en büyük verimlilik katillerinden biri olabilir mi?
Bu yazıda, toplantı enflasyonunun boyutlarını, hangi toplantıların gerçekten gerekli olduğunu ve İK’nın bu konudaki rolünü ele alacağız.
Toplantı Enflasyonu: Rakamlarla Gerçek
Amerika Birleşik Devletleri’nde her gün yaklaşık 36 milyon toplantı yapılıyor. Bu, haftada 180 milyon, yılda ise 1 milyardan fazla toplantı demek. Türkiye’de benzer veriler olmasa da, özellikle kurumsal şirketlerde durum farklı değil.
Araştırmalar, çalışanların ortalama olarak haftada 11.3 saat, yani çalışma süresinin yaklaşık üçte birini toplantılarda geçirdiğini gösteriyor. 2020’den bu yana toplantı sayısı üç katına çıkmış durumda. Hibrit çalışma modelinin yaygınlaşmasıyla birlikte, eskiden yüz yüze yapılan görüşmeler bile artık birer toplantıya dönüştü.
Daha çarpıcı olan rakamlar ise toplantıların verimliliği ile ilgili. Yapılan araştırmalar şunu ortaya koyuyor: Çalışanların yalnızca %30’u toplantıları verimli buluyor. Üst düzey yöneticilerin %71’i toplantıların verimsiz ve etkisiz olduğunu söylüyor. Çalışanların %54’ü toplantılardan sonra ne yapması gerektiğini bilmeden çıkıyor.
Peki bu durum şirketlere ne kadara mal oluyor? ABD’de verimsiz toplantıların ekonomiye maliyetinin yıllık 37 milyar dolar olduğu hesaplanıyor. 5000 ve üzeri çalışanı olan bir organizasyonda, gereksiz veya etkisiz toplantıların yıllık maliyeti 101 milyon dolara ulaşabiliyor.
Bir örnek üzerinden gidelim: 10 kişinin katıldığı 1 saatlik bir toplantıyı düşünün. Bu kişilerin ortalama saatlik maliyetinin 300 TL olduğunu varsayarsak, tek bir toplantının maliyeti 3.000 TL’ye denk geliyor. Bu toplantı haftada bir kez yapılıyorsa, yıllık maliyetiniz 156.000 TL’ye ulaşıyor. Peki bu toplantı gerçekten bu maliyete değer mi?
Toplantı zamanlarının dağılımı da ilginç bir veri sunuyor. Toplantıların yarısı sabah 09:00-11:00 veya öğleden sonra 13:00-15:00 arasında yapılıyor. Yani çalışanların en verimli olduğu, “derin işlere” odaklanabilecekleri saatlerde toplantılar planlanıyor. Bu da konsantrasyonun bölünmesine ve gerçek işlerin akşam saatlerine veya hafta sonuna kaymasına neden oluyor.
Hangi Toplantılar Gerçekten Gerekli?
Her toplantı kötü değil elbette. Sorun, toplantıları varsayılan çözüm haline getirmemizde. Her durumu toplantıyla çözmeye çalışmak, maalesef verimliliğin önündeki en büyük engellerden biri. Peki hangi toplantılar gerçekten gerekli, hangileri alternatif yöntemlerle halledilebilir?
Durum Güncellemeleri → Slack veya E-posta ile Halledilebilir
“Haftalık durum güncellemesi” veya “proje ilerlemesi paylaşımı” toplantıları, şirketlerin en sık yaptığı toplantı türlerinden. Ancak bu toplantıların çoğunda herkes sadece kendi yaptıklarını anlatıyor ve diğerleri dinliyor. Etkileşim minimal, herkes sırasının gelmesini bekliyor.
Bu tür toplantılar rahatlıkla bir Slack mesajı veya e-posta ile halledilir. Her ekip üyesi haftanın başında veya sonunda kısa bir özet paylaşabilir: “Bu hafta X projesinde Y adımını tamamladım, önümüzdeki hafta Z’ye odaklanacağım.” Toplam süre: 5 dakika. 10 kişilik ekip için 1 saatlik toplantı yerine, toplamda 50 dakika yazarak harcayacakları süre.
Bilgilendirme Toplantıları → Kayıt Gönder
“Yeni politika”, “ürün tanıtımı” veya “eğitim” adı altında yapılan toplantılar genellikle tek yönlü iletişimdir. Biri konuşur, diğerleri dinler. Bu toplantılarda soru-cevap haricinde pek etkileşim olmaz.
Bu durumda çok daha mantıklı olan, bilgilendirmenin bir video kaydının yapılması ve çalışanlara gönderilmesidir. Çalışanlar istedikleri zaman, istedikleri hızda izleyebilir. Anlamadıkları yerleri tekrar izleyebilir. Sorular varsa, asenkron olarak yazılı şekilde sorabilirler. Herkes aynı anda aynı yerde olmak zorunda kalmaz.
Brainstorming Toplantıları → Asenkron İşbirliği Daha Etkili
Fikir üretme toplantıları, yaratıcılığın doruklarına çıkacağımız anlar olarak pazarlanır. Ancak gerçekte bu toplantılarda genellikle en yüksek sesli kişinin fikirleri baskın çıkar. Daha içe dönük, ancak derin düşünen çalışanlar görüşlerini paylaşmadan toplantıdan çıkar.
Araştırmalar, asenkron beyin fırtınasının daha etkili olduğunu gösteriyor. Çalışanlara bir sorun verilir ve birkaç gün içinde fikirlerini yazılı olarak paylaşmaları istenir. Herkes başkalarının fikirlerini okuyup kendi fikrini geliştirir. Bu şekilde daha çok sayıda ve daha kaliteli fikir ortaya çıkar.
Elbette, nihai karar aşamasında bir araya gelmek gerekebilir. Ancak bu, 1 saatlik “fikir üretme” toplantısı değil, 30 dakikalık “karar verme” toplantısı olmalıdır.
Karar Toplantıları → Belki Gerekli, Ama Hazırlıklı Olmalı
Stratejik kararlar alınması gereken toplantılar, gerçekten toplanmayı gerektirebilir. Özellikle karmaşık konularda, farklı bakış açılarının anlık olarak tartışılması değerli olabilir. Ancak bu toplantıların etkili olması için bazı koşullar sağlanmalıdır:
- Toplantıdan önce konuyla ilgili tüm veriler ve belgeler paylaşılmış olmalı
- Katılımcılar bu belgeleri okumuş ve fikirlerini oluşturmuş olarak gelmeli
- Net bir ajanda ve karar verilecek konular listesi olmalı
- Sadece karar verme yetkisi olanlar veya karar sürecine katkı sağlayacaklar katılmalı
- Toplantının sonunda net kararlar alınmalı ve sorumlular belirlenmelidir
Bu koşullar sağlanmadığında, karar toplantıları da zaman kaybına dönüşür. “Bir sonraki toplantıda karar verelim” cümlesi, toplantının başarısızlığının işaretidir.
Bire Bir Görüşmeler → Değerli Ama Sıklık Konusunda Dikkatli Olunmalı
Yönetici-çalışan arasındaki bire bir görüşmeler (one-on-one), en değerli toplantı türlerinden biridir. Kariyer gelişimi, geri bildirim, sorunlar ve beklentiler bu görüşmelerde konuşulur. Ancak sıklığı iyi ayarlanmalıdır.
Bazı şirketlerde haftalık one-on-one zorunluluğu vardır. Ancak gerçekte, her hafta konuşulacak önemli konu olmayabilir. Bu durumda toplantı “nasılsın” sohbetine dönüşür ve hem yöneticinin hem çalışanın zamanını alır. İki haftada bir veya aylık one-on-one’lar, çoğu durumda yeterli olabilir. Acil bir durum varsa zaten beklemeden konuşulur.
Toplantı Kültürünün Görünmeyen Maliyetleri
Toplantıların maliyeti sadece o anda harcanan saatle sınırlı değil. Görünmeyen ama etkisi çok daha büyük olan maliyetler var.
Konsantrasyon Kaybı ve “Derin İş” Yapamama
Bir programcı, bir tasarımcı veya bir analist, gerçekten verimli çalışabilmek için kesintisiz en az 2-3 saatlik zaman bloklarına ihtiyaç duyar. Ancak takvime baktığınızda ne görüyorsunuz? Saat 10:00’da toplantı, 11:30’da başka bir toplantı, öğleden sonra 14:00’de bir diğeri…
Aralar yeterli değil. Çünkü bir toplantıdan çıktıktan sonra tekrar konsantre olmak 20-25 dakika alıyor. Yani 1 saatlik bir toplantının gerçek maliyeti, en az 1.5 saattir. Eğer toplantılar arasında sadece 30-45 dakika varsa, hiçbir derin işe başlamak mümkün değil.
Sonuç: Asıl işler akşam 17:00’den sonra, mesai saati bittiğinde başlıyor. Ya da hafta sonu yapılıyor. Çalışanlar “gün içinde hiçbir şey yapamadım” duygusuyla evlerine dönüyor.
“Görünür Olma” Baskısı ve Performans Tiyatrosu
Bazı çalışanlar, toplantılara katılmama lüksüne sahip olmuyor. Çünkü katılmadıklarında “takıma katkı sağlamıyor” veya “yeterince ilgili değil” olarak algılanabiliyorlar. Bu, özellikle hibrit çalışma modellerinde daha belirgin bir sorun.
Uzaktan çalışan birisi, sürekli toplantılara katılarak “ben buradayım, çalışıyorum” mesajı vermek zorunda hissediyor. Ofiste olan birisi ise, toplantıya katılmadığında “boşta mı acaba” diye düşünülebileceğinden endişeleniyor.
Sonuç olarak, gerçek bir katkıları olmasa bile insanlar toplantılara katılıyor. Bu durumda toplantı, bir iş aracı olmaktan çıkıp bir “performans tiyatrosu” haline geliyor. Herkes orada ama kimse gerçekten orada değil.
Gereksiz Katılımcılar: “FYI” Sendromu
Bir toplantı organize edilirken, genellikle “bilmelerinde fayda var” düşüncesiyle çok sayıda kişi davet edilir. Ancak bu kişilerin çoğunun toplantıda aktif bir rolü yoktur. Sadece dinlerler ve not alırlar. Bazıları belki de hiç dinlemez, laptopunu açıp başka işler yapar.
10 kişilik bir toplantıda gerçekten karar verecek veya fikir verecek olan belki sadece 3-4 kişidir. Geri kalanlar “bence de toplantı davetlerinin sadece %12.6’sı ‘isteğe bağlı’ olarak işaretleniyor. Bu oran çok daha yüksek olmalı.
Eğer bir kişinin toplantıda aktif bir rolü yoksa, toplantı kaydı veya özeti gönderilmesi çok daha mantıklı. Ya da en azından katılımın isteğe bağlı olduğu belirtilmeli. Böylece herkes zamanını kendi önceliklerine göre yönetebilir.
Toplantı Öncesi ve Sonrası Kayıp Süreler
Toplantının kendisi dışında, ona hazırlanmak ve takibini yapmak için harcanan süre de göz ardı edilmemeli. Ortalama olarak her toplantı için 1 saatlik hazırlık süresi harcanıyor. Toplantı sonrası notların paylaşılması, kararların yazıya dökülmesi ve takip edilmesi için de ek süre gerekiyor.
Üstelik toplantılar genellikle 10 dakika 40 saniye gecikmeli başlıyor. Bu, her çalışan için yılda yaklaşık 3 gün kayıp anlamına geliyor. Herkes toplantı odasında veya Zoom ekranında birbirini bekliyor, bu süre boşa gidiyor.
İK’nın Buradaki Rolü ve Pratik Çözümler
İnsan Kaynakları departmanları, genellikle işe alım, bordro, performans yönetimi gibi konulara odaklanır. Ancak toplantı kültürü, aslında İK’nın göz önünde bulundurması gereken kritik bir verimlilik ve çalışan memnuniyeti konusudur.
Toplantı sorunu “bireysel” bir sorun değil, “kültürel” bir sorundur. Tek bir yöneticiye “daha az toplantı yap” demek yeterli olmaz. Tüm organizasyonun toplantı alışkanlıklarını gözden geçirmek ve sistemli bir şekilde iyileştirmek gerekir. İşte İK’nın burada oynayabileceği roller ve pratik çözümler:
1. Toplantı Politikası Oluşturmak
Çoğu şirkette yazılı bir “toplantı politikası” yoktur. Herkes kendi bildiği gibi toplantı organize eder. İK, bu konuda net kurallar koyabilir:
- Her toplantının bir amacı ve ajandası olmalı: Ajandası olmayan toplantı daveti kabul edilmeyebilir veya otomatik olarak reddedilebilir.
- Toplantı süreleri varsayılan olarak 25-50 dakika olmalı: Outlook veya Google Calendar’ın varsayılan ayarı 30 veya 60 dakikadır. Bu ayarı değiştirerek toplantıların daha kısa olması teşvik edilebilir. 25 dakikalık bir toplantı, ardından 5 dakikalık mola demektir. Bu, insanların nefes almasını ve bir sonraki toplantıya hazırlanmasını sağlar.
- Katılımcı sayısı sınırlandırılmalı: Jeff Bezos’un “iki pizza kuralı” ünlüdür: Eğer iki pizza katılımcıları doyuramıyorsa, toplantıda çok fazla kişi vardır. Genellikle 5-7 kişinin üzerindeki toplantılar verimsizleşir.
- İsteğe bağlı katılım teşvik edilmeli: Tüm toplantı davetlerinde, katkı sağlamayacak kişiler için “isteğe bağlı” seçeneği sunulmalı.
- Kayıt ve özet paylaşımı zorunlu: Özellikle bilgilendirme toplantıları kayda alınmalı ve katılamayanlarla paylaşılmalı. Karar toplantılarında alınan kararlar ve aksiyonlar yazılı olarak paylaşılmalı.
2. “Toplantısız Gün” veya “Toplantısız Blok” Uygulaması
Birçok şirket, haftanın belirli bir gününü veya günün belirli saatlerini “toplantısız” olarak ilan ediyor. Örneğin:
- Toplantısız Cuma: Cuma günleri hiçbir toplantı planlanmaz. Herkes kendi işlerine odaklanır.
- Derin iş saatleri: Her gün sabah 09:00-12:00 arası “derin iş” saatleri olarak belirlenir ve bu saatlerde toplantı yapılmaz.
- Toplantı yoğun günler: Tersine, bazı şirketler belirli günleri “toplantı günü” olarak belirliyor ve tüm toplantıları bu güne sıkıştırıyor. Böylece diğer günler tamamen toplantısız kalıyor.
Bu uygulamaların etkili olması için, üst yönetimin de bu kurallara uyması ve öncülük etmesi gerekiyor.
3. Yönetici Eğitimi: Etkili Toplantı Yönetimi
İK, yöneticilere “nasıl etkili toplantı yapılır” konusunda eğitim verebilir. Bu eğitimin içeriği şunları içerebilir:
- Hangi durumlarda toplantı gereklidir, hangi durumlarda e-posta veya Slack yeterlidir?
- Toplantı öncesi hazırlık nasıl yapılır?
- Ajanda nasıl oluşturulur ve katılımcılarla nasıl paylaşılır?
- Toplantı sırasında zaman yönetimi nasıl yapılır?
- Toplantı sonrası aksiyonlar nasıl takip edilir?
- Farklı toplantı formatları (brainstorming, karar verme, bilgilendirme) nasıl farklı şekillerde yönetilir?
Bu eğitimler, toplantı kültürünün iyileştirilmesinde kritik bir rol oynar.
4. Toplantı Verilerini Takip Etmek ve Raporlamak
İK, şirketin toplantı verilerini düzenli olarak analiz edebilir. Örneğin:
- Ortalama toplantı süresi nedir?
- Haftalık ortalama toplantı sayısı nedir?
- En fazla toplantı hangi departmanlarda yapılıyor?
- Toplantıların yüzde kaçında ajanda paylaşılıyor?
- Toplantıların yüzde kaçı zamanında başlıyor?
Microsoft 365 ve Google Workspace gibi platformlar, bu tür verileri otomatik olarak toplar. İK, bu verileri düzenli olarak inceleyerek sorunlu alanları tespit edebilir ve iyileştirmeler yapabilir.
5. Asenkron İletişim Araçlarının Benimsenmesini Teşvik Etmek
İK, asenkron iletişim araçlarının (Slack, Microsoft Teams, Notion, Loom gibi) etkin kullanımını teşvik edebilir. Bu araçlar doğru kullanıldığında, birçok toplantının önüne geçer.
Örneğin, Loom gibi video kayıt araçları sayesinde, bir kişi ekranını kaydedip açıklamalarını yapabilir ve bunu ekibiyle paylaşabilir. Herkes kendi zamanında izler. Sorular varsa, yorum olarak sorabilir. Böylece 30 dakikalık bir toplantı, 5 dakikalık bir video kaydına dönüşür.
6. Çalışan Geri Bildirimlerini Almak
İK, düzenli olarak çalışanlara toplantı kültürü hakkında anket yapabilir:
- Toplantıların ne kadarını verimli buluyorsunuz?
- Hangi tür toplantılar gereksiz?
- Derin iş yapabilmek için yeterli zamanınız var mı?
- Toplantı sayısı iş-yaşam dengenizi nasıl etkiliyor?
Bu geri bildirimler, İK’nın hangi alanlarda müdahale etmesi gerektiğini anlamasına yardımcı olur.
Sıkça Sorulan Sorular
Bir toplantıyı kim iptal edebilir?
İdeal olarak, toplantıyı organize eden kişi iptale karar verebilir. Ancak katılımcılar da, toplantının amacının net olmadığını veya kendilerinin katılımının gereksiz olduğunu düşünüyorlarsa, bunu organize edene iletebilir ve katılmamayı tercih edebilirler. Bazı şirketlerde “toplantı sahibi” rolü vardır ve bu kişi toplantının gerekli olup olmadığına karar verir. Eğer bir toplantının amaç ve ajandası yoksa, katılımcılar toplu olarak iptali talep edebilir.
Yöneticim sürekli toplantı planlıyor, ne yapmalıyım?
Öncelikle, bu durumu yöneticinizle açıkça ve yapıcı bir şekilde konuşmanız önemlidir. Toplantıların sıklığının iş yapma sürenizi nasıl etkilediğini somut örneklerle anlatın. Örneğin: “Bu hafta 12 saat toplantıdaydım ve raporumu tamamlamak için akşam geç saatlere kadar çalışmak zorunda kaldım.” Alternatif çözümler önerin: “Bu durum güncellemelerini haftalık e-posta ile paylaşsak daha verimli olmaz mı?” Eğer bu konuşma sonuç vermezse, durumu İK’ya ileterek destek alabilirsiniz. İK, yöneticilere toplantı yönetimi konusunda eğitim ve geri bildirim verebilir.
Hibrit çalışmada toplantı dengesi nasıl kurulur?
Hibrit çalışma modeli, toplantı sayısının artmasına neden olabiliyor çünkü hem ofisteki hem de uzaktaki çalışanları bir araya getirmek için toplantılar düzenleniyor. Dengeyi kurmak için şu önlemleri alabilirsiniz: Asenkron iletişimi varsayılan hale getirin – toplantı yapmadan önce “bu bilgi yazılı olarak paylaşılabilir mi?” sorusunu sorun. Toplantıları kısa tutun – hibrit toplantılar 25-30 dakikayı geçmemeli. Tüm katılımcılar için adil bir ortam yaratın – uzaktan katılanlar dezavantajlı olmamalı, herkes kamera açık olmalı. Belirli günlerde ofiste olma zorunluluğu varsa, o günleri yüz yüze toplantılar için planlayın ve diğer günler toplantısız bırakın. Toplantı kayıtlarını mutlaka paylaşın – herkes aynı bilgiye erişebilmeli.
Bir toplantının “verimli” olduğunu nasıl anlarız?
Verimli bir toplantının belirgin özellikleri vardır: Net bir amaç ve ajanda vardı, toplantı başlamadan önce paylaşıldı. Doğru katılımcılar masadaydı – çok fazla veya çok az kişi yoktu. Toplantı zamanında başladı ve bitti. Herkes katılıma teşvik edildi, sadece birkaç kişi konuşmadı. Toplantının sonunda somut kararlar alındı ve aksiyonlar belirlendi – kim, ne yapacak, ne zaman? Toplantı sonrası bu kararlar yazılı olarak paylaşıldı. Eğer bunlar gerçekleşmediyse, muhtemelen o toplantı verimsizdi ve bir e-posta ile halledilebilirdi.
İK olarak toplantı kültürünü değiştirmek için nereden başlamalıyım?
İlk adım, mevcut durumu anlamaktır. Şirketinizdeki toplantı verilerini toplayın: ortalama toplantı sayısı, süresi, katılımcı sayısı gibi. Çalışanlara anket yaparak toplantılar hakkında ne düşündüklerini öğrenin. Ardından, üst yönetimle bu verileri paylaşın ve toplantı kültürünü iyileştirmenin hem verimlilik hem de çalışan memnuniyeti açısından önemli olduğunu gösterin. Pilot bir uygulama başlatın: örneğin bir departmanda “toplantısız Cuma” deneyin ve sonuçları ölçün. Eğer başarılı olursa, diğer departmanlara yayın. Yöneticilere eğitim verin. Net bir toplantı politikası oluşturun ve bunu tüm şirketle paylaşın. Ve en önemlisi, bu değişimin uzun vadeli bir süreç olduğunu unutmayın – kültür değişimi bir gecede olmaz ama küçük adımlarla büyük fark yaratılabilir.
Toplantılar, doğru kullanıldığında işbirliği ve karar alma süreçlerini hızlandıran değerli araçlardır. Ancak günümüzde toplantılar varsayılan çözüm haline gelmiş ve verimlilik düşmanına dönüşmüştür.
Her gün 36 milyon toplantı yapılıyor ve bunların %70’inden fazlası verimsiz. Çalışanlar zamanlarının üçte birini toplantılarda harcıyor ve asıl işlerini yapamıyorlar. Bu durum hem şirketlere milyarlarca dolara mal oluyor hem de çalışan memnuniyetini düşürüyor.
İnsan Kaynakları departmanları, bu sorunu görmeli ve aktif rol almalı. Toplantı kültürü, aslında organizasyonel verimlilik ve çalışan refahı konusudur. Net politikalar oluşturmak, yöneticileri eğitmek, asenkron iletişimi teşvik etmek ve verileri takip etmek, İK’nın bu alanda atabileceği önemli adımlardır.
Belki de her toplantıdan önce sorulması gereken tek soru şudur: “Bu gerçekten bir toplantı mı, yoksa bir e-posta mı?”